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Geschäftsmann im Anzug, der eine goldene Weltkugel mit der Aufschrift "Investment" in der Hand hält.
Geschäftsmann im Anzug, der eine goldene Weltkugel mit der Aufschrift "Investment" in der Hand hält.
Kampf der Kulturen: Interview zur Mittelstandsfinanzierung Teil I
Geschäftsmann im Anzug, der eine goldene Weltkugel mit der Aufschrift "Investment" in der Hand hält.
Interview

Kampf der Kulturen: Interview zur Mittelstandsfinanzierung Teil I

Seit 13 Jahren berät Steven Wilkinson mittelständische Unternehmen in Finanzierungsfragen. Seine Rolle sieht er dabei vor allem als Vermittler, denn wenn Unternehmer auf Investoren treffen, prallen oft Welten aufeinander.

 

„Wir nennen diesen Zustand „Niemandsland““

YooCorp: Und Ihre Aufgabe ist es, zwischen Unternehmen und Kapitalgebern zu vermitteln?

Wilkinson: Ja. Branchenunabhängig beraten wir hauptsächlich Unternehmen mit Umsätzen zwischen 5 und 50 Millionen Euro. Unser spezieller Fokus liegt dabei auf Firmen, die sich im Wachstum befinden und mit den damit einhergehenden Spannungen zu kämpfen haben. Wir nennen diesen Zustand „Niemandsland“. Das sind die Unternehmen, die zu klein sind, um groß zu sein und diejenigen die zu groß sind, um als klein bezeichnet zu werden. Diese Unternehmen haben meist noch keine professionellen Strukturen, wie größere Konzerne sie haben. Hier haben wir uns wiederum auf zwei Bereiche konzentriert: Zum einen auf Unternehmen, die wachsen können und wachsen wollen, aber unter den Spannungen dieses Wachstums leiden. Zum anderen auf Unternehmen, die aufgrund von verfehlten Wachstumsstrategien beginnen, in die Krise zu rutschen. Beiden können wir mit unserem finanzstrategischen Wissen einen erheblichen Mehrwert liefern.

YooCorp: Wie äußern sich solche „Wachstumsspannungen“ in den Unternehmen?

Wilkinson: Es gibt vier Situationen. Die erste Situation ergibt sich innerhalb des Wachstums, denn das Geschäftsmodell verändert sich mit der Größe. So kann es beispielsweise sein, dass ein Unternehmen, das mit 3-4 Filialen noch alles selber machen konnte, mit 7 Filialen auf einmal unprofitabel ist und erst ab 10 Filialen wieder Gewinne machen kann.

Um so etwas vorherzusehen, muss ich mein Geschäft zunächst skalierbar machen. Dafür sollte ich mir die Frage stellen: Wieviel Geschäft brauche ich, um profitabel zu sein? Aber um es skalierbar zu machen, muss ich mein Geschäftsmodell sehr genau verstehen – und das ist oftmals schon das erste Problem.

Das zweite Problem ist, dass sich die Anforderungen an die Führung mit dem Wachstum dramatisch verändern. In der überschaubaren Größenordnung ist der Unternehmer das Maß aller Dinge. In der Regel ist er in der Lage, sämtliche Versprechungen zur Not auch selber einzulösen. Ab einer gewissen Größenordnung kann ein Einzelner aber nicht mehr alles gleichzeitig im Auge behalten. Daher müssen stattdessen professionelle Prozesse ineinandergreifen, sonst fangen die Qualitätsprobleme an, wie beispielsweise bei der Mitarbeiterzufriedenheit. Ohne eine professionelle Organisation führen solche Probleme dann zu Spannungen, Frustration und Stockungen. Der Markt nimmt das dann wiederum wahr und daraus entsteht der zweite Bereich von Spannungen, nämlich der zwischen Unternehmen und Markt.  

Das dritte Problem ergibt sich im Bereich Management. Mittelständische Unternehmer neigen dazu, eher den mittleren und unteren Bereich einzustellen. Stattdessen sollten sie aber ganz oben anfangen, also mit der Einstellung gut ausgebildeter Leute, die dann vielleicht sogar mehr verdienen als sie selbst. Denn genau diese Führungskräfte hätten die notwendigen Qualitäten, um ein Unternehmen für das Wachstum vorzubereiten. Aber die Nähe zur Macht, also zum Unternehmer selbst, wird in einem kleinen Unternehmen meist von Faktoren wie Loyalität und von der Länge der Betriebszugehörigkeit bestimmt. In größeren und professionelleren Unternehmen stehen dagegen eher Qualität und Leistung im Vordergrund. In diesem Problem sehe ich persönlich die größte Hürde: Die Frage nach der der Nähe zur Macht.

Und das vierte Problem ist das Kapital. Viele kleinere Unternehmen, die sich im Wachstum befinden, sind oft erstaunt, dass ihre Kreditlinien nicht bereitwillig erweitert werden – obwohl   ihr Umsatz doch steigt. Aber je stärker das Wachstum desto schlechter ist am Anfang in der Regel die Bilanzqualität. Gleichzeitig muss man aber anfangen, zu investieren und ein gutes Management einstellen oder die RAP Systeme erweitern. Dabei sollten die Prozesse auf die künftige Größe angepasst werden – also für Umsätze, die noch gar nicht da sind. Das kann eine Bank nicht finanzieren – vor allem nicht, wenn ich in jedem weiteren Monat meine Eigenkapitalquote verringere. Diese Spannungen führen dann zu Liquiditätsengpässen. Aber für die meisten Unternehmen ist das unbegreiflich: Endlich kommen Aufträge rein – und dann machen die Banken Probleme wegen der Finanzierung.

Lesen Sie den zweiten Teil des Interviews morgen  auf yoocorp.com.